"토니, 상의할게 있는데요. 팀 전체 역량을 향상시키는데 현재 시스템이 비효울적인 것 같아요. 각자 역량에 너무 의존적이라 사람따라, 주 별로 성과 지표가 들쭉 날쭉합니다."

"오.. 좋은 관찰이네요. 그래서 어떻게 하고자 해요?"

"고객 서비스 관련해서 베스트 프랙티스를 배포하고 교육해서 표준화하겠습니다."

"아, 잠깐만요…"

사람의 개성이 투영되고, 매 상황마다 맥락에 맞게 업무가 이뤄지는 서비스 직무는, 서비스 결과물의 편차가 있게 마련입니다. 맥락의 차이에 더해 성격 차, 감정 차 등 다양한 갭이 있죠. 이 편차를 잡기 위해 베스트 프랙티스나 매뉴얼을 활용하는 건 좋은 생각입니다. 하지만 우리 비즈니스의 특성을 봐야합니다.

우리 사업의 특성에 따라 서비스 수준, 정확히는 자유도-표준화의 배합 비중은 달라진다는 뜻입니다.

양 극단을 설명할게요. 서비스 대응 매니저의 자유도는 매우 중요합니다. 고객에 대한 세심한 배려로 만족도를 높이고 잠재적 가치를 극대로 끌어들일 수 있으니까요. 반대로, 완전한 표준화는 고객의 개별화된 니즈에 반응하지 않는 대신 운영과 비용 면에서의 장점이 있죠. 그리고 내 현실은 그 중간 어디쯤 있습니다.

따라서 해당 서비스의 비용과 가격 또는 가치가 어느 정도인지를 따져본 후, 자유도를 권장할지, 표준화된 응대방식이나 심지어 기계적 자동화를 적극 쓸지를 결정해야 합니다.

서두의 케이스는 LTV(life time value)가 높은 비즈니스였습니다. 따라서 매니저 별 대응이라는 투입수준에서의 편차는 줄이되, 서비스의 내용은 일정 부분 재량을 허용하는게 더 낫습니다.  

특히 팀내 지침에 의해서든 매니저들의 관성에 의해서든, 기본적으로 같은 스크립트, 같은 반응 패턴이 앵무새처럼 고착화 되는건 저 사업에선 위험한 일이었던거죠. 왜냐면 그 베스트' 또는 '표준' 자체도 하나의 샘플이고 시간과 맥락이 달라지면 팀 전체의 수준이 진부화 될 수 있습니다. 바나나 품종이 하나라 한번에 멸종될 위험에 노출된거랑도 같습니다. 팀내 노하우 기반의 재량을 통해 고객 바로 만족하고 행복해하는 동시에, 팀에게 더 나은 길을 찾는 진화적 포인트를 발견하는 효과를 가질 수 있었기 때문에 제가 재고를 요청했던 거죠. 

결론입니다. 명심할 건, 우리가 저가격인데 고비용 서비스를 표방한다든지, 고가치인데 표준화로 효율을 탐하다가 고객 가치를 잃는 우를 범해서는 안 된다는 점입니다. 제가 그린 4분면을 교조적으로 받아들이기보다, 저기에서 출발하여 우리의 차별화 포인트를 잡아가면 좋습니다.