간부 A가 주간 보고를 마쳤습니다.

"b의 잘못으로 주의를 줬고, c의 잘못으로 시간이 늦어지고 있고, 가 업무는 직접 해결중입니다."

저는 묻습니다.

"그래서.. 우리는 더 잘 살게 되는건가요?"

보고는 매끄럽게 구조화되었고, 진척과 지체의 이유도 명확히 정리가 되었습니다. 보고 자체로는 훌륭합니다. 하지만 문제는 A의 포지션이죠. A는 여러 부문을 총괄하여 책임 지는 자리입니다. 잘못을 찾아 고치고 있다는걸로는 부족합니다. 저는 말합니다.

'리더는 체크박스만 클리어해서는 돈을 만들지 못해요.

체크박스는 주니어가 일 배울때나 하는겁니다.

리더는 딱 두개만 생각해야해요.

매출이 나는가?

아니면 비용이 줄어드는가?

매정해보여도 어쩔 수 없어요.

b, c의 잘못인지 아닌지는 냉정히 제 관심이 아니에요.

그들이 어찌 되었건 A님은 결과를 가져와야 합니다.

지금 바로 해결되지 않더라도 최소한 앞으로 어떻게 되겠다는 풍경이 A님 머릿속에 그려지고 듣는 내가 그걸 느낄 수 있어야 해요.

단위 업무의 상태파악은, 상황을 이해하고 더 좋은 해법을 공동으로 논의하기 위한것 뿐이에요.

하지만 궁극의 목적은 매출을 더 내는지 비용을 줄이는지, 이 두가지랑 어떤 관계가 있는지를 이해하고 실행하는겁니다.

체크박스를 다 마킹했어도 돈 되는 일 못하면 리더는 일한게 아니랍니다.

알겠죠?"

TiW의 내용은 모두 실제 대화를 바탕하되, 읽기좋게 윤문하고 특정한 부분만 익명화하여 이야기하고 있습니다. 오프라인에서 대화 나누다가, TiW가 경영이론을 그냥 스토리로 썼다 여겨질 수도 있다는걸 알았습니다. 우화보단 일화입니다.

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